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Personne ne sera surpris d'apprendre qu'en près de 340 ans d'histoire, les propriétaires de HBC ont laissé des marques indélébiles sur la Compagnie.

Le Prince Rupert, gravure de
R. Dunkarton (d'après le portrait
peint par Sir Peter Lely), 1813
ACBH P-173

Les racines de HBC se trouvent dans le développement du commerce moderne aux XVIeet XVIIesiècles.  Les économies européennes sont alors en transition : les petites entreprises familiales et les réseaux privés se transforment en grandes sociétés nationales et internationales basées sur le principe «moderne» de la capitalisation sur le marché ouvert.  Ainsi naissent les sociétés par actions à responsabilité limitée, qui sont particulièrement populaires en Grande-Bretagne.  HBC est constituée en 1670.  En 1688, on compte 24 entreprises similaires en exploitation.&nbselkiksp; Il s'en crée 150 autres jusqu'en 1695.

Les premiers propriétaires

Les premiers propriétaires de HBC sont les 17 investisseurs originaux.  La Charte de HBC en dresse la liste complète et fait d'eux les «véritables seigneurs et maîtres».  Il ne s'agit pas simplement d'une enflure verbale.  Bon nombre de ces investisseurs font partie de l'aristocratie britannique et sont de véritables lords.  D'autres, surtout des hommes d'affaires londoniens, sont chevaliers.  Et bien sur, le prince Rupert, premier gouverneur de la Compagnie, est membre de la famille royale.

HBC est une société ouverte, mais le nombre de ses actionnaires est relativement petit.  Ses actions sont transmises de génération en génération.  Les transferts d'actions, le cas échéant, sont notés dans les livres de la Compagnie, à ses bureaux de Londres.  Les premiers certificats imprimés ne sont émis qu'en 1863.  Pendant le temps qu'il passe avec HBC (1670-1688), Sir James Hayes détient le plus important bloc d'actions (plus de 20 % à un certain moment); toutefois, le concept d'un actionnaire majoritaire pouvant influencer l'orientation de la Compagnie n'était pas encore arrivé à maturité.  Au début du XIXesiècle, les choses avaient beaucoup changé.

Thomas Douglas, 5 e compte
de Selkirk
© Domaine public
Bibliothèque et Archives
Canada/C-001346

Le compte Selkirk

En 1807, Jean Wedderburn, sœur du commerçant en sucre Andrew Wedderburn, épouse Thomas Douglas, 5ecompte Selkirk.  Ce dernier tente depuis plusieurs années de déménager des Irlandais et des Écossais indigents sur des terres au Canada.  Il s'intéresse à la rivière Rouge dès 1802, mais se fait dire par le gouvernement britannique que ce territoire fait partie de la Terre de Rupert et n'est par conséquent pas disponible.  Dès 1808 toutefois, la guerre napoléonienne entraîne la perte des marchés ouverts en Europe, ce qui fait grandement baisser la valeur des actions de HBC.  Selkirk commence donc à en accumuler.

Il fait entrer Andrew Wedderburn à la Compagnie la même année.  Wedderburn se joint au comité de gouvernance en 1809.  (De 1839 à 1856, sous son nom d'emprunt Colvile, il sera sous-gouverneur et gouverneur).  Soutenu par les achats additionnels de leur parent John Halkett, ils prennent le contrôle effectif de la Compagnie, défaisant par une marge étroite un groupe d'associés de la Compagnie du Nord-Ouest.  Selkirk jouit maintenant de l'influence nécessaire pour faire l'acquisition des terres qu'il convoite.

En juin 1811, Selkirk signe une entente avec HBC en vertu de laquelle, en contrepartie d'un engagement à fonder une colonie agricole à ses propres frais, il reçoit 1 140 hectares (16 000 milles carrés) de terres, soit 5 fois la dimension de l'Écosse, pour la somme de 10 shillings.  De son côté, HBC établit la validité des droits que lui confère sa charte sur la région tout en lançant une stratégie d'autonomie destinée à réduire la nécessité d'importer des denrées alimentaires.

Malheureusement, les terres de la colonie se trouvent sur le trajet que les hommes de la Compagnie du Nord-Ouest suivent depuis longtemps pour se rendre en Athabaska.  Les immigrants écossais de Selkirk s'engagent bien malgré eux dans une lutte pour la suprématie qui durera une décennie, coûtera de nombreuses vies, ruinera la Compagnie du Nord-Ouest, détruira la fortune personnelle de Selkirk et entraînera son décès prématuré.  En 1821, la fusion des deux rivales du commerce de la fourrure ramène le calme dans la région.  Mais dès 1869, les tensions croissantes entre ceux qui pratiquent l'agriculture et les commerçants en fourrures, sans parler des aspirations politiques des Métis qui prennent naissance à la rivière Rouge, changeront à tout jamais HBC ainsi que le Canada.

Le International Financial Society

Le prochain grand changement de propriété survient en 1863.  Un groupe qui se donne le nom de International Financial Society orchestre une prise de contrôle de HBC en faisant l'acquisition d'un intérêt majoritaire.  Le groupe IFS, qui a à sa tête l'homme de chemin de fer Edward Watkin, est un consortium d'intérêts bancaires britanniques qui achète des actions de HBC en offrant 300 £ par bloc de 100 £ d'actions, alors que le cours du marché n'est que de 190 £.  Les nouveaux propriétaires de la Compagnie en accroissent rapidement la capitalisation : ils émettent un prospectus qui promet un rendement impressionnant en faisant la promotion de la colonisation, des gisements miniers et du télégraphe transcontinental; toutes leurs promesses sont fondées sur la capacité de vendre le vaste territoire de HBC ou d'en tirer parti.  L'émission d'actions connaît un succès éclatant.  Le groupe ISF prend alors ses bénéfices et met rapidement fin à son existence.  Pour la première fois depuis sa fondation, HBC appartient à un grand nombre d'actionnaires.  Plus de 1 700 nouveaux porteurs d'actions s'attendent à un rendement intéressant.

Mais la réalité les rattrape.  Le nouveau comité de HBC se rend rapidement compte que toute tentative sérieuse de promotion de la colonisation devra attendre l'installation d'un gouvernement civil fonctionnel.  Cette position entraîne la révolte des actionnaires en 1866, ce qui complique la situation et relance la question de ce qu'il faudra faire avec le contrôle qu'exerce HBC sur la Terre de Rupert.  Par suite de ces événements, la Compagnie se lance dans des négociations pour vendre ses territoires, d'abord avec la Grande-Bretagne, qui n'en veut pas, puis avec les Provinces unies du Canada, qui ne reconnaissent pas le titre de HBC et qui n'ont de toute façon pas les moyens d'effectuer l'achat.

La Confédération change tout.  La section 146 de l'Acte de l'Amérique du Nord britannique de 1867 crée un mécanisme pour l'annexion future de la Terre de Rupert, les Territoires du Nord-Ouest et la Colombie-Britannique (noms des deux colonies du Pacifique après 1866) à la nouvelle nation canadienne.  S'ensuivent des négociations finales entre la Grande-Bretagne, HBC et le Canada, qui se terminent par la signature de l'Acte de cession par la Compagnie en novembre 1869.

Première page de l'Acte de cession.Archives nationales du Royaume-Uni, réf. CO42/694

Annexe de l'Acte de cession.Archives nationales du Royaume-Uni, réf. CO42/694

L'Acte de cession est un document libérateur pour toutes les parties.  La Grande-Bretagne se dégage de la plupart de ses charges coloniales en Amérique du Nord.  HBC cesse d'assumer le rôle de gestionnaire colonial, qu'elle exerçait avec réticence et qui la détournait sans doute de son secteur principal d'activité.  Enfin, le Canada se libère à la fois de l'interférence britannique dans ses affaires et des limites qu'imposait HBC à son expansion continentale.

Avec un bassin de propriétaires vaste et très motivé, HBC est plus que prête à se transformer en puissance commerciale.  Le déclin du commerce des fourrures et le début de la colonisation de l'Ouest l'amènent à délaisser le secteur des fourrures au profit du commerce de détail.

Donald Smith (Lord Strathcona) à
North West River, vers 1860 William
Hind / Bibliothèque et Archives
Canada, 1988-245-1

Donald Smith

En 1914, le gouverneur Donald Alexander Smith décède à l'âge de 93 ans.  Au service de HBC pendant 75 ans, Smith est une personnalité marquante tant pour la Compagnie que pour le Canada.  Il est tour à tour commerçant en fourrures, personnage important de l'immobilier, magnat du chemin de fer, philanthrope, politicien, diplomate et entrepreneur, et joue parfois plus d'un de ces rôles à la fois.

Pendant les 20 années que Smith passe au Labrador pour le compte de HBC, il commence à accumuler des actions de la Compagnie et de la Banque de Montréal.  Ces investissements judicieux, combinés à des épargnes accumulées pendant de nombreuses années, lui permettent de devenir un joueur important dans le secteur financier à son retour à Montréal en 1869.  S'inspirant du précédent établi par Sir George Simpson, Smith agit comme mandataire des hauts dirigeants du commerce des fourrures (commerçants principaux et directeurs de postes de traite) en investissant leurs gains.  Sa réputation lui garantit une clientèle croissante; dès le début des années 1870, il dirige 37 fiducies différentes qui détiennent toutes d'importants investissements dans HBC.  Il contrôle ainsi un bloc de plus en plus important d'actions.  Lorsque ses clients prennent leur retraite ou désirent liquider leurs investissements, Smith fait l'acquisition de leurs actions.

Cette activité secondaire lui permet de devenir administrateur de la Banque de Montréal et mène à la création de la société Royal Trust, dont il sera le premier président.  Smith continue de s'enrichir et se sert de sa richesse, sans compter son accès à de généreuses marges de crédit à la banque, pour acheter encore plus d'actions de HBC, particulièrement au moment où l'Acte de cession (et la perte du monopole de la Compagnie qui s'ensuit) entraîne la baisse du cours des actions.  En 1883, Smith utilise son statut d'actionnaire majoritaire pour se faire élire au Comité de Londres; pour la première fois, un ancien «servant» a gravi les échelons pour se retrouver à la table du Conseil.  Dans une entrevue au journal The Times, Smith déclare : «Ma longue relation avec la Compagnie et le fait que j'en sois le plus important actionnaire inscrit devraient donner à mes collègues propriétaires quelques garanties que je ne m'engagerai dans aucune voie qui se révélerait nuisible à leurs intérêts.»

Smith se sert de sa position pour influencer l'orientation de la division immobilière de HBC; ce nouveau secteur d'activité domine les résultats de la Compagnie après 1870.  S'ensuivent sa nomination au poste de gouverneur adjoint en 1888 et de gouverneur l'année suivante.  Les historiens ne s'entendent pas sur ce qui le motive : ses propres intérêts ou ceux de la Compagnie.  Mais il est fort possible qu'il n'aurait pas établi de lui-même une telle distinction.  Un fait ressort toutefois pour mettre en lumière sa vaste intuition et son sens des affaires.

En 1906, les ventes de la division immobilière dégagent d'importants bénéfices, et Smith annonce que HBC conservera les droits miniers sur toutes les terres qu'elle vend.  Il décédera toutefois avant de voir le résultat de cette décision, qui entraîne l'émergence de HBC comme important producteur de pétrole et de gaz naturel.  Elle exploitera ce secteur d'activité de 1926 à 1987.

La révolte des actionnaires

Au début de la Première Guerre mondiale, la France fait de HBC son agent de transport pendant la durée du conflit.  La Compagnie trouve du crédit et organise l'envoi par bateaux des biens nécessaires.  En contrepartie, elle touche une commission de 1 % qui lui rapportera plus de 1,26 million de livres au cours des cinq années qui suivent.  HBC nomme Charles Vincent Sale, président du conseil de la firme familiale de transport de charbon basée à Newcastle, au poste de gouverneur adjoint à temps plein et lui confie la responsabilité précise du contrat.  Sa gestion de cette activité extrêmement rentable mène directement à sa nomination au poste de gouverneur en 1925.

Pendant ce temps, la guerre retarde une grande partie de l'expansion du secteur du commerce de détail recommandée en 1910 par le rapport Burbidge.  Au moment où cette série de projets se conclut avec l'ouverture du nouveau magasin de Winnipeg en 1926, la secteur du commerce de détail semble se diriger vers son âge d'or.  Mais la Grande dépression survient.  Les nouveaux magasins ne sont pas encore rentables et leurs coûts d'exploitation sont très importants.  HBC se voit dans l'obligation d'accroître sa marge brute pour tenter de couvrir ses coûts indirects.  Les bénéfices s'évanouissent.  Entre 1929 et 1931, les pertes de la division du commerce de détail sont multipliées par 11.  Habitués à un rendement stable et prévisible de leur investissement, les actionnaires cherchent un bouc émissaire.  Menés par le champion des droits des actionnaires minoritaires, Charles Louis Nordon, ils font de Sale et du Conseil l'objet de leur mécontentement.

En 1928, Nordon accuse le Conseil de mauvaise gestion parce que de 1920 à 1925, il avait approuvé une vente de terrains qui avait entraîné des taxes presque aussi élevées que le produit de la vente.  Nordon prétend qu'il s'agit d'un gaspillage d'éléments d'actifs potentiels pour l'avenir.  Il se plaint également que les bénéfices de 1927, qui affichent un rendement sur l'investissement de seulement 2,2 %, sont pathétiques.  Comme Nordon ne détient que 740 actions, le Conseil ne tient pas compte de ses critiques, ce qui se révélera une grave erreur.

Nordon mobilise d'autres personnes, notamment le capitaine Victor Alexander Cazalet, plus important actionnaire de HBC avec ses 40 500 actions.  Le groupe critique le rendement financier de HBC, particulièrement le fait que les bénéfices sont dirigés vers un compte de réserve au lieu de servir au versement de dividendes.  Nordon et son groupe accusent Sale de pratiques malhonnêtes lorsque, en 1920, HBC acquiert une participation non rentable de 15 % dans la Merchant Trading Company, propriété de Sale et de sa famille, au coût de 60 000 £.  En 1930, un comité spécial est formé pour enquêter sur la conduite de Sale.  Celui-ci est blanchi, mais annonce néanmoins sa démission à l'occasion de l'assemblée générale annuelle.  La réunion dégénère en chaos par suite de cette nouvelle, conjuguée aux pertes et à la dévaluation de près de 2M £ des éléments d'actif de la Compagnie.  Une fois la poussière retombée, Sale et cinq autres administrateurs avaient démissionné, trois administrateurs approuvés par Nordon avaient été nommés et la recherche d'un nouveau gouverneur était commencée.

Signature de la nouvelle charte
canadienne de la Compagnie de la
Baie d'Hudson par le gouverneur
général Roland Michener, 1970
ACBH 1987/363-C-25/25B

 

Canadianisation

En 1952, HBC fait l'objet d'une tentative de prise de contrôle.  Ses concessions pétrolières attirent Max Bell de Calgary et L. R. Milner d'Edmonton, qui font affaire dans le domaine.  La tentative échoue, mais les critiques de Bell, qui dit que la Compagnie «souffre d'un manque de vision et de leadership progressif» et «ne tire pas pleinement parti de son actif» annoncent correctement l'avenir.  Au début des années 1960, Henry Benson et Lord Heyworth, nouvellement nommés au Conseil de Londres, recommandent la réforme complète de celui-ci, la canadianisation immédiate de la Compagnie et le déménagement de son siège social canadien de Winnipeg à Toronto.

Le Conseil est scandalisé, même ses membres canadiens.  Les choses se corsent lorsque le gouverneur Tony Keswick nomme au Conseil Lord Cobbold, qui prenait sa retraite du poste de gouverneur de la Banque d'Angleterre.  L'historien Peter C. Newman décrit la nomination comme suit : «nomination, encore une fois, d'un administrateur non-dirigeant qui ne connaît presque rien au Canada et encore moins au commerce de détail à un conseil comptant déjà un grand nombre de créatures similaires».

Benson et Heyworth démissionnent tous deux, et le temps leur donnera raison.  La résistance au changement signifie qu'il s'écoulera une autre décennie avant le transfert de la Compagnie au Canada, ce qui retarde d'autant son entrée sur le lucratif marché des centres commerciaux de banlieue.

En 1965, le temps est venu.  Une nouvelle fiscalité britannique vorace liée aux entreprises britanniques outre-mer facilite grandement la décision.  Les nouvelles règles fiscales signifient en effet que quelque 800 000 £ ne seront pas versés aux actionnaires canadiens et britanniques.  Des documents de la Compagnie révèlent qu'au cours des 20 années précédentes, HBC a souffert d'un désavantage fiscal de quelque 2,5 M£ parce qu'elle est demeurée entreprise britannique aux fins de la fiscalité.  Elle commence donc à planifier son déménagement au Canada, lequel sera finalement terminé en mai 1970.

La canadianisation est plus qu'un changement de résidence.  Elle signifie également que l'entreprise, britannique depuis 300 ans, devient rapidement propriété canadienne.  En 1968, la Compagnie comptait 30 000 actionnaires, dont 85 % résidaient au Royaume-Uni, 11 % au Canada et 4 % ailleurs.  Aucun actionnaire ne possédait une participation supérieure à 10 %.  En 1972, près de 50 % des actionnaires sont canadiens et ce chiffre monte à 54,5 % en 1974.

Kenneth Thomson

Ken Thomson fait l'acquisition de HBC en 1979, seulement trois ans après avoir hérité de Thomson Corporation de son père Roy, Lord Thomson of Fleet.  À l'époque, HBC vient de connaître une période de croissance spectaculaire qui avait commencé par la construction du Hudson's Bay Centre et du nouveau magasin phare au coin des rues Bloor et Yonge à Toronto en 1972 et avait pris fin avec l'acquisition de Zellers et de Simpsons en 1978.

Thomson a besoin d'un placement pour les énormes bénéfices dégagés par l'investissement de son entreprise dans le pétrole de la mer du Nord, et HBC semble tout indiquée.  Thomson offre 31 $ par action, soit 36 % de plus que le cours du marché, pour 51 % de la Compagnie.  Le Conseil ne parvient pas à le convaincre de se contenter de moins de 51 %, et tente donc d'obtenir un prix plus élevé.  Une contre-offre de Galen Weston (40 $ par action pour une participation de 51 %) jette un pavé dans la mare.  Après une autre ronde d'enchères, Thomson offre 37 $ par action pour 75 % des actions, soit 276 M$ de plus que son offre originale.  L'approbation est donnée le 4 avril.  Thomson reçoit deux sièges au Conseil : il en occupera un et l'autre est destiné à son stratège principal, John Tory père.

HBC est maintenant le plus important détaillant au pays, mais elle est également très endettée.  Au début des années 1980, les taux d'intérêt augmentent et l'économie ralentit.  HBC s'intéresse davantage aux ventes et aux parts de marché qu'au bénéfice.  Elle passe donc d'un bénéfice de 104 M$ en 1979 à une perte de 107 M$ en 1984.  Thomson et Tory sont consternés.  Le Conseil gèle les dépenses en immobilisations et se lance dans des réductions des frais généraux.  En fin de compte, un retranchement et un recentrage sur le secteur d'activité principal se révèlent la seule solution.  HBC commence donc à se départir systématiquement de tous ses éléments d'actif non liés au commerce de détail afin de redresser ses résultats.  Sa seule participation restante dans le secteur des ressources naturelles fait partie des premières cessions : 7,7 millions d'actions privilégiées de Dome Petroleum sont vendues pour 455 M$ en 1983.

Dès 1987, la majeure partie des éléments d'actifs non liés au commerce de détail sont vendus.  HBC s'est également départie des activités de vente par catalogue Simpsons-Sears, vendues à Sears pour 211 M$ en 1983, et de ses divisions des Fourrures et des Magasins du Nord, qui avaient assuré sa présence dans les coins les plus isolés du Canada.  En moins d'une décennie, l'entreprise est stabilisée, comme en témoigne le bénéfice de 144 M$ de 1989, en hausse de 389 % par rapport à celui de l'exercice précédent.  En 1993, Ken Thomson réduit sa participation dans HBC à 25 %; puis, en 1997, il se départit finalement de la tranche de 21 % qui lui reste alors.

Jerry Zucker

En 2003 l'homme d'affaires américain Jerry Zucker dévoile qu'il a commencé à accumuler des actions de HBC.  Millionnaire ayant fait sa propre fortune, il détient plus de 350 brevets et gère plusieurs entreprises; à ses yeux HBC présente un potentiel intéressant.  Toutefois, malgré sa participation croissante, il n'est pas convié à se joindre au Conseil, ce qui limite sa capacité d'influencer l'orientation de la Compagnie.  En octobre 2005, il est l'actionnaire principal avec 19 % des actions; il lance alors une tentative prise de contrôle hostile en offrant 14,75 $ par action par l'entremise de sa société Maple Leaf Heritage Investments Acquisition Corp., ce qui établit à un milliard de dollars la valeur de HBC.

Dans les jours qui suivent, HBC annonce des coupures de postes à la direction et dans les services administratifs ainsi qu'une restructuration dans le but d'économiser quelque 45 M$ par année.  Malgré ces mesures, la Compagnie déclare une perte de 50 M$ au troisième trimestre, comparativement à un bénéfice de 8 M$ à la même période l'exercice précédent.  Le Conseil considère néanmoins l'offre comme insuffisante et recommande aux actionnaires de la rejeter.  Le 20 décembre 2005, Zucker prolonge son offre jusqu'au 31 janvier 2006.

Entre-temps HBC sollicite d'autres offres.  La société de portefeuille américaine Cerberus Capital Management LP et un groupe qui comprend Onex Corp. expriment tous deux leur intérêt mais hésitent à faire une offre équivalente à celle de Zucker.  Lorsque Maple Leaf Heritage Investments Acquisition Corp. augmente à 15,25 $ par action son offre au comptant et renonce à ses conditions antérieures, l'entente est conclue.  Zucker fait également une offre au comptant pour toutes les débentures non subordonnées 7,5 % échéant le 1erdécembre 2008 en circulation.  Le 26 janvier 2006, le Conseil de HBC recommande unanimement aux actionnaires d'accepter l'offre.  Plus de 10 millions d'actions sont vendues ce jour-là à un prix légèrement supérieur à 15 $.

«À titre de plus important actionnaire de la Compagnie depuis plus de deux ans, nous sommes parfaitement conscients des magnifiques occasions qui s'offrent à HBC», déclare Zucker au moment où l'entente est conclue.  Le Canadien Robert Johnston, vice-président de la Stratégie du Intertech Group Inc., société de portefeuille de Zucker, indique que le nouveau propriétaire compte faire renaître HBC, assurer la croissance de ses activités, hausser la satisfaction de la clientèle et rehausser l'image de marque de cette société canadienne emblématique.

L'entente est finalisée en mars 2006.  Zucker radie la cote boursière de HBC, ce qui met fin à son existence de 336 années à titre de société ouverte.  Les Canadiens, toujours sensibles aux questions d'identité nationale, particulièrement par rapport aux Américains, sont évidemment inquiets.  Mais ceux qui fulminent contre l'«américanisation» de la Compagnie ne comprennent manifestement pas son histoire.  La perte de la propriété canadienne qu'ils déplorent datait de moins de 36 ans.  (Il est intéressant de souligner que de nombreux Britanniques pleurent de façon similaire la perte de HBC en 1970.)

Le passage de HBC au statut de société fermée est beaucoup plus important d'un point de vue historique.  Pour une entreprise constituée au début de l'ère moderne des activités commerciales, le passage de société ouverte à fermée modifie sa façon de faire affaire.  Paradoxalement, ce changement de statut la libère des regards incessants tournés vers ses résultats trimestriels et lui permet d'effectuer les changements nécessaires.

NRDC

Avec le décès prématuré de Jerry Zucker en avril 2008, l'avenir de HBC semble de nouveau incertain.  Son acquisition par NRDC Equity Partners en juillet 2008 marque le début d'un nouveau chapitre dans son histoire.  Le nouveau Conseil nomme à la direction des personnes dont la réputation n'est plus à faire dans le commerce de détail et qui jouissent d'une expérience internationale.  Ils devront intégrer la vision de Zucker en matière d'excellence du service à la clientèle à une nouvelle orientation clairement définie pour HBC et ses chaînes. 

Et pour la suite des choses?  Comme il arrive souvent en histoire, il se peut qu'on revienne en quelque sorte à la case départ. En septembre 2009, le gouverneur Richard Baker a annoncé l'intention de refaire de HBC une société ouverte, ce qui s'est produit en novembre 2012.

Pour ce qui est de son caractère canadien, la Compagnie continue de faire affaire strictement au Canada et d'exercer ses activités d'un océan à l'autre, d'être un important employeur pour les Canadiens, de servir les Canadiens et, comme nous l'avons vu de façon si évidente à l'occasion des récents Jeux olympiques d'hiver de Vancouver, de renforcer la vision que les Canadiens ont d'eux-mêmes et de leur pays.  Difficile de trouver plus canadien que ça, non?