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Chief Trader Archibald McDonald Descending the Fraser, 1828 by Adam Sherriff Scott, ca. 1942

Le négociant en chef Archibald McDonald descend le Fraser, 1828, par Adam Sherriff Scott, vers 1942

Le partage adéquat de l'information est d'une importance capitale pour toute entreprise cherchant à réussir dans son domaine d'affaires. Dans notre société de l'information, la «gestion des connaissances» est devenue une expression passe-partout. Cette notion n'a cependant rien de bien nouveau : HBC a toujours considéré comme étant une priorité la gestion et la communication de son information à qui en a besoin à l'interne.

Un article paru dans le numéro printemps-été 2001 du périodique Knowledge Directions, la revue de l'Institute for Knowledge Management, offre un survol du style de gestion de la Compagnie pendant ses 200 premières années et montre que nombre des problèmes auxquels elle faisait alors face sont encore d'actualité. La Compagnie avait son siège social à Londres, à des milliers de kilomètres de son territoire d'exploitation. Dès le tout début de son existence donc, les dirigeants de la Compagnie se sont donnés les moyens de contrôler ses activités à grande distance. Chaque année, l'administration centrale faisait parvenir une lettre à chaque responsable de poste de traite qui, à son tour, rédigeait à l'intention des dirigeants londoniens une longue lettre accompagnée des livres de comptes quotidiens. Ces livres, en plus de présenter en détail toutes les transactions financières de chaque poste, contenaient une grande quantité d'observations sur les conditions météorologiques, les clients, etc.

Title page from the York Factory journal, 1714 - HBCA B.239-a-1 fo.2

Page couverture du journal de York Factory, 1714
ACBH B.239-a-1 fo.2

L'échange annuel d'information entre l'administration centrale et les postes de traite ne permettait en aucun cas une gestion très serrée des activités menées en sol nord-américain. Les responsables londoniens devaient par conséquent accorder une grande liberté de décision aux responsables de postes. Il était donc nettement préférable de s'assurer de la fidélité de ces employés envers la Compagnie. Peu après sa création, la Compagnie se met à embaucher de jeunes londoniens pour travailler sur les rives de la baie d'Hudson, mais ce groupe démographique est rapidement abandonné au profit d'écossais ayant toujours vécus dans les Orcades. Ces écossais, qui constitueront rapidement plus des trois quarts des employés de HBC en Amérique du Nord, se révèlent bien mieux adaptés au climat rigoureux de la baie d'Hudson. Ils en viennent rapidement à considérer la Compagnie comme un clan. Comme si cela était insuffisant, la Compagnie établit très tôt un système de promotions du talent à l'interne et même un régime de retraite!

La Compagnie est donc, sous une forme ou une autre, une grande famille pour ses employés. Ce lien de confiance entre le siège social et les employés en poste au nord de la Terre de Rupert acquiert encore de l'importance lorsque la Compagnie doit commencer à s'étendre vers l'intérieur des terres pour faire face à une concurrence accrue. Un grand nombre de décisions importantes doivent alors être laissées aux responsables locaux, particulièrement en ce qui a trait à l'établissement de nouveaux postes de traite.

L'article conclut en réitérant le fait que HBC a, de tout temps, été une entreprise d'envergure mondiale, sa réussite reposant sur un équilibre entre contrôle centralisé et partage d'information avec les dirigeants locaux, qui pouvaient ainsi agir rapidement et de leur propre chef lorsque les circonstances l'exigeaient.